Nelle aziende trovo tipicamente 3 tipi di budget commerciali:
- per canale di vendita, ancora più spesso per venditore/negozio. Sono quelli più diffusi, perchè consentono di dare ritmo e/o mettere pressione e di frequente sono legati a premi;
- per mix prodotto/servizio. Siamo già ad un livello di sofisticazione più elevato. Quando non bastano i volumi, ma si punta anche ad un determinato mix vendite, sia per posizionarsi sul mercato in modo preciso, sia per avere il corretto mix margine di contribuzione;
- per cliente. Quello più importante, quello meno diffuso, quello che si è meno preparati a redigere.
I due principi fondamentali nella redazione di un budget commerciale sono:
- partire dal cliente. Il mix prodotto, i canali di vendita, le attività promozionali sono solo strumenti funzionali alla soddisfazione di un bisogno;
- se non fai nulla di realmente diverso rispetto all’anno precedente, non puoi aspettarti un risultato diverso.
Il processo più importante nella definizione degli obiettivi di vendita aziendali è chiedersi: cosa posso fare di diverso per soddisfare i bisogni di questo cliente? E questo cambiamento che conseguenze avrà nel suo comportamento di acquisto?
Spesso le aziende sono molto più esperte di prodotto, di attività promozionali, di politiche di prezzo che di clienti. Non si preoccupano molto di organizzare la loro conoscenza che solitamente è patrimonio solo di qualche singolo collaboratore.
Per questo propongo che il budget delle vendite abbia come presupposto un rating della clientela che dovrebbe aiutare innanzitutto a capire quali sono le relazioni su cui vale la pena investire.
Questo rating ha come griglia di lettura 3 domande:
- DOVE sta andando? Com’è il posizionamento del cliente? Coerente col nostro o ha una identità con pochi punti di contatto con noi?
- COME sta andando? L’andamento aziendale è positivo o ha qualche difficoltà? Perchè non sta creando valore?
- CON CHI sta andando? Nell’ambito della nostra fornitura ha rapporti solo con noi o sono presenti anche altri competitor?
Il secondo passaggio è attribuire dei valori alle risposte in modo da formulare un ranking del portafoglio clienti:
- DOVE: se il posizionamento è coerente +1, se è divergente -1, se in una posizione intermedia o poco identificabile 0;
- COME: se l’andamento è positivo +1, se è negativo -1, se è in una situazione di equilibrio 0;
- CON CHI: se siamo presenti solo come fornitore +1, se ci sono competitor 0.
L’attribuzione di questi valori alle risposte consente di stilare un ranking da 3 a -2, cioè dalle relazioni che hanno tutti i presupposti per essere valorizzate, a prescindere da quanto oggi acquistano, a quelle che – al massimo – sono da interpretare come relazioni tattiche.
Questa griglia di lettura è utile anche per l’analisi dei clienti prospect e in generale consente di:
- avere ben chiara qual’è l’identità aziendale. Senza di essa la relazione col cliente non può mai essere definita coerente;
- partire dal cliente per innovare il proprio ‘go to market’. E’ l’innovazione più realistica;
- condividere la fotografia del cliente. Non è insolito trovare aziende che al cliente dedicano poco tempo. Paradossale se partiamo dal presupposto che sono nate per soddisfare i clienti e non per produrre e vendere prodotti e servizi;
- far diventare le politiche di prodotto, distribuzione, promozione e prezzo una conseguenza della relazione che si vuole creare;
- non basarsi sullo storico delle vendite ma sul potenziale del cliente;
- avere il senso di limite. Sarà naturale chiedersi la sostenibilità e il ritorno delle innovazioni immaginate. E alla fine scegliere solo quelle ritenute più efficienti.
E’ facile accorgersi quando il budget delle vendite non ha alla base una reale conoscenza e analisi del cliente: o gli obiettivi vengono raggiunti o si raggiungono attraverso forzature (sconti, dilazioni,…) che mettono tensioni in altri ambiti aziendali.
I budget di vendita hanno senso quando consolidano l’equilibrio aziendale e non quando lo mettono in crisi.