E’ incredibile quante volte sento usare dai miei clienti la parola ‘margine’. E vi assicuro che non sempre è facile capire cosa intendano.
Spesso si tratta del cosiddetto ‘Primo Margine‘, cioè la differenza tra il prezzo a cui hanno venduto un prodotto e il costo a cui lo stesso era stato caricato a magazzino.
Quello che mi stupisce è che in base a questo parametro, molto grezzo, si avventurano nel progettare le strategie commerciali. Salvo poi lamentarsi perchè vendono molto e guadagnano poco!
E’ quello che capitava in Technet, brillante azienda produttrice di tecnologia. Era di soddisfazione vedere un primo margine che variava dal 50% al 35% a seconda che il canale di vendita fosse quello diretto (agenti monomandatari) o indiretto (distributori esteri).
Per anni è bastato quel 15% per far scegliere di continuare a ricercare e mettere in pista venditori. Uno sforzo importante con una discreta crescita. Senza quel consolidamento, però, che ti consente il vero salto dimensionale.
Quando invece del ‘Primo Margine’ ho cominciato ad analizzare il Margine Commerciale, sottraendo anche i Costi variabili Commerciali (provvigioni e trasporti), il gap si è di colpo ridotto al 5%. Non una grande novità e comunque ancora bastevole per confermare la percezione dell’imprenditore su quale canale investire.
La sorpresa è arrivata quando ho sottoposto all’attenzione della proprietà il Margine Operativo (o Margine di Contribuzione di II livello) del singolo canale di vendita. Ottenuto andando ad imputare anche i costi di struttura (ammortamenti, leasing,…), i costi generali (le utenze, i costi amministrativi, oneri tributari…), i costi commerciali (promozioni, fiere,…) e i costi del personale (impiegati commerciali, amministrativi,…).
Non si poteva, infatti, non tenere conto che la sede era usata principalmente dai venditori come show room dove portare i clienti, coi relativi costi generali, che l’attività promo-commerciale era dedicata principalmente a loro e che il personale tecnico-commerciale e amministrativo era dedito a supportare e gestire soprattutto le loro vendite e il conseguente processo amministrativo-finanziario.
Tutti costi che nel canale indiretto erano invece sostenuti dal distributore estero e ‘riconosciuti’ attraverso una scontistica maggiore.
La puntuale attribuzione dei costi al canale di vendita di riferimento ha evidenziato che il Margine Operativo migliore era proprio quello relativo all’export, maggiore del 7%.
I numeri così configurati hanno permesso di evidenziare come ogni venditore inserito avrebbe creato la necessità di: un maggiore utilizzo della sede, una più intensa attività promozionale e un aumento del carico di lavoro per il personale tecnico-commerciale e amministrativo. Questa consapevolezza ha permesso una migliore valutazione relativamente all’investimento delle risorse del ‘go to market’, favorendo lo sviluppo del core business.
A volte viene da chiedersi se i numeri che leggiamo quotidianamente non siano semplicemente la fotografia che ci fa piacere vedere.
Capita anche nella tua azienda che i numeri non raccontino esattamente il reale processo di creazione di valore?
P.S. Pur riferendomi ad una situazione reale, per ovvie ragioni di privacy, nomi e dati sono di pura fantasia.