6 MODI PER FAR CRESCERE UN’AZIENDA

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Liberamente tradotto da ‘Six ways to grow a company’ di Gino Chiario, Harvard Business Review, 14 Giugno 2018

Il termine “innovazione” è spesso associato a geni che trasformano le startup in miniere d’oro – i prossimi Google, Apple o Amazon, con prodotti di cui nessuno sapeva di avere un gran bisogno. Le società di private equity puntano centinaia di piccole scommesse su queste startup, sperando che producano una manna che copre il resto. Queste scommesse sul prossimo motore di crescita dipendono spesso dalla fortuna più che dall’intuizione.

Nel frattempo, ogni azienda aspira ad essere innovativa come queste startup. Molte aziende ci investono o le acquistano, incerti su ciò che produrranno oltre alla suggestione che le farà costare di più, magari aggravate dal fatto che la maggior parte non si allinea alla strategia aziendale o non soddisfa una visione del mercato. Lo stesso vale per le idee: sapere quale finanziare senza fare scommesse casuali è la chiave. Ma secondo  una serie di tre sondaggi  condotti nell’arco di sei anni da Maddock Douglas, la società di consulenza in cui lavoro, mentre l’80% dei dirigenti sa che il successo delle loro aziende dipende dall’introduzione di nuovi prodotti e servizi, più della metà concorda sul fatto che le loro aziende dedicano risorse insufficienti per sostenere l’innovazione. (Per ulteriori informazioni, vedi Novità: Risolvere il paradosso dell’innovazione, di G. Michael Maddock, Luisa C. Uriarte e Paul B. Brown.)

L’innovazione è una parola che è stata assegnata alla ricerca di nuovi modi per crescere e ogni azienda deve crescere anno dopo anno. Ma il primo passo per generare una crescita reale è capire da dove proviene. Riteniamo che la crescita sia stata resa inutilmente complicata, quindi l’abbiamo ridotta in sei semplici categorie con esempi corrispondenti di Apple:

• Nuovi processi. Vendi le stesse cose a margini più alti: riduci i costi di produzione e consegna, automatizza l’efficienza, riduci il grasso nella catena di approvvigionamento o nella produzione e utilizza robot.
• Nuove esperienze. Vendi più oggetti alle stesse persone: aumenta la fidelizzazione e condivisione connettendoti con forza ai clienti. Un esempio è l’esperienza di Apple Store, che molti sostengono sia convincente quanto i prodotti dell’azienda.
• Nuove caratteristiche.  Vendi oggetti innovativi alle stesse persone: aggiungi miglioramenti che favoriscono gli acquisti incrementali. Un esempio di questo è ogni nuovo telefono rilasciato da Apple, con fotocamere migliori e così via.
• Nuovi clienti.  Vendi più prodotti a nuove persone: presenta il prodotto a nuovi mercati con esigenze simili al tuo core o ai mercati in cui potrebbe soddisfare esigenze diverse. Per Apple, questo risale al raggiungimento del mainstream piuttosto che della comunità del design.
• Nuove offerte.  Crea nuovi oggetti da vendere: sviluppa un nuovo prodotto, non solo miglioramenti. Trova nuove esigenze da risolvere nei mercati esistenti o investi in una nuova categoria. Pensa a HomePod o all’iPod.
• Nuovi modelli  Vendi le cose in un modo nuovo: reinventa il modo di entrare nel mercato creando nuovi flussi di entrate, canali e modi per creare valore. Questo può essere semplice come passare a un modello di abbonamento o trasformativo come la creazione di iTunes di Apple.

Decidere quali modi per crescere deve essere intenzionale, non guidato dalla fortuna. I budget per l’innovazione sono limitati, quindi le allocazioni delle tue scarse risorse dovrebbero ridurre i rischi e concentrarsi sulle migliori scommesse. Deve essere bilanciato per il massimo rendimento nello stesso modo in cui un fondo pensione deve essere bilanciato tra rischi e benefici alti e bassi. Ad esempio, prendere in considerazione il seguente modello di allocazione del budget per l’innovazione:

Il modello a lato mostra la relazione tra questi sei semplici modi per crescere, nel contesto dei quattro quadranti del portafoglio (evolutivo, differenziazione, fallimento rapido e rivoluzionario), ognuno dei quali ottiene un’allocazione percentuale del budget dell’innovazione. Nota che:

• I nuovi processi non rientrano nel portafoglio dell’innovazione (nessuna dotazione di bilancio);
• Nuove esperienze e nuove funzionalità si trovano nel quadrante evolutivo (circa il 40% -60% del budget).
• I nuovi clienti si trovano nel quadrante dei guasti rapidi (circa il 10% -20% del budget).
• Le nuove offerte si trovano nel quadrante di differenziazione (circa il 10% -20% del budget).
• La combinazione di nuovi clienti e nuove offerte si trova nel quadrante rivoluzionario (circa il 5% -10% del budget).
• I nuovi modelli possono rientrare ovunque nel portafoglio.

Lo stesso modello di allocazione si applica agli investimenti in crescita. Alcuni modi per crescere sono più facili di altri. Ridurre i costi con nuovi processi per migliorare i margini è un frutto povero. Non è a livello di innovazione di avvio; è solo un modo più innovativo di fare le cose. Non lo consideriamo parte del budget per l’innovazione perché non crea valore nel mercato, ma solo crescita incrementale e miglioramento continuo.

L’obiettivo più semplice nella torta dell’innovazione è mantenere  il presidio del tuo mercato principale attraverso miglioramenti – con nuove funzionalità per le tue offerte attuali o le esperienze che le offrono. È facile perché si concentra su un mercato che già conosci e su prodotti che sai già come consegnare. Raramente un’azienda metterà in discussione l’assegnazione di gran parte del proprio budget per l’innovazione a queste attività (40% -60%).

Una porzione più piccola (10% -20%) è destinata al raggiungimento di nuovi clienti con ciò che sai come offrire. Questo approccio a basso investimento è più simile a come un investitore di private equity potrebbe avvicinarsi all’innovazione, facendo molte piccole scommesse e abbandonando rapidamente quelle che non riescono a ottenere crescita. La chiave è la rapida sperimentazione attraverso approcci snelli e agili.

È probabile che un altro 10% -20% andrà verso la differenziazione, sviluppando nuove offerte prima della concorrenza. Queste sono cose che non sei sicuro come offrirle, ma sai che il mercato le vuole, vale la pena provare a capire. Sforzi come questi comportano rischi maggiori ma promettono maggiori ricompense se sei il primo a commercializzare.

Ciò lascia la porzione più piccola (5% -10%) per scommesse mirate su opportunità rivoluzionarie ad alto rischio con nuove offerte per i nuovi clienti . In questo quadrante, ti concentri su una grande idea, usando approcci agili per separarla per vedere quali elementi guidano il valore attraverso valutazioni continue della desiderabilità, dal momento che non sai con certezza quali valori di mercato (anche l’idea stessa). Se continui a superare gli ostacoli, hai la possibilità di lanciare un cambio di gioco che soddisfi un’esigenza insoddisfatta. Devi solo testare e sperimentare rapidamente.

Nuovi modelli  – nuove modalità di offerta – possono rientrare ovunque nel portafoglio dell’innovazione, così come le decisioni di costruzione, acquisto o partner. 

Conoscere il tipo di crescita rappresentato dalle vostre iniziative e il loro posto nel portafoglio aiuta a determinare quale perseguire e in che modo, inclusa l’acquisizione di una startup che può essere la chiave del puzzle, identificata intenzionalmente da criteri mirati, che sono messi a rischio dalla ricerca e identificare bisogni insoddisfatti nel mercato.

Sapere come avviene la crescita e i modi migliori per concentrare gli sforzi della propria organizzazione per crescere, è fondamentale quanto allocare gli investimenti attraverso lo spettro di innovazione del rischio-rendimento per i massimi rendimenti. Farlo funziona meglio che piazzare scommesse casuali sull’ultimo avvio nella speranza di essere fortunato. O peggio, scommettere su un proiettile d’argento che non funziona correttamente.